Rivoluzione Volkswagen: Nuova Gestione dei Brand Core per Decisioni Rapide e Risparmi Miliardari

Una mossa che cambia ritmo: nel cuore di Wolfsburg, il gruppo Volkswagen stringe le viti della sua macchina manageriale per correre più veloce, tagliare costi e concentrarsi su ciò che conta davvero. Non è solo riorganizzazione: è un modo diverso di decidere, progettare, produrre.

Dal mese di gennaio, i brand “Core” del gruppo — Volkswagen, Škoda, SEAT, Cupra e Veicoli Commerciali VW — adottano un nuovo modello di “steering”. Il board non si limita più a controllare: entra nel merito delle scelte, dalla strategia ai tempi di esecuzione. Entro l’estate, il consiglio si riduce da 29 a 19 membri. Ogni marchio avrà quattro figure chiave, non più sette: il Ceo, i responsabili di finanza, vendite e risorse umane. È una sforbiciata netta ai livelli intermedi per avere decisioni rapide e responsabilità chiare.

— sviluppo, produzione e acquisti — viene centralizzato a Wolfsburg. Tre nomi guideranno questi motori: Kai Grünitz per lo sviluppo, Karsten Schnake per gli acquisti, Christian Vollmer per la produzione. I dirigenti che nei singoli brand seguivano queste aree non spariscono, ma vengono riallocati. Dal quartier generale filtra un messaggio senza giri di parole: se si snellisce in basso, si dà l’esempio in alto.

Al centro si crea un nuovo tavolo

il Brand Group Core Board of Management. Ne faranno parte i quattro del Cda di ciascun brand, il Cfo David Powels (così indicato da Volkswagen) e Thomas Schäfer, responsabile del Brand Group Core. Questo organismo prende le decisioni trasversali, punta a efficienza e azzera le sovrapposizioni. L’obiettivo dichiarato è lineare: “ridurre i livelli manageriali, semplificare processi e percorsi decisionali”, con una governance più snella e misurabile.

La riorganizzazione sposta risorse dove oggi si gioca la partita: software e batterie. Non è solo strategia: è una scelta operativa che sfrutta sinergie e economie di scala già presenti. Le fabbriche entrano in una nuova mappa: cinque macro-regioni operative, più indipendenti e flessibili. In produzione, il gruppo stima entro il 2030 un risparmio di 1 miliardo di euro. Circa 600 milioni arrivano dai costi del personale. Altri 400 milioni nascono da piattaforme condivise e processi armonizzati. Numeri robusti, che però andranno verificati nel tempo: previsioni e stime non sono mai una certezza.

Ridurre le poltrone non basta se non cambia l’abitudine a decidere. Il valore aggiunto del nuovo assetto si vedrà quando un modello nascerà con meno riunioni e più responsabilità dirette. Se accadrà, avremo auto migliori in meno tempo. Se non accadrà, resterà un organigramma elegante.